Iedere organisatie kent het spanningsveld: de dagelijkse operatie moet doorgaan, terwijl er tegelijkertijd een grote veranderopgave speelt. Je kunt de winkel niet sluiten, maar wel verbouwen. Dit dilemma wordt vaak samengevat in de driedeling Run en Change en Transform.
- Run = de operatie: processen verbeteren, efficiëntie bewaken, de boel draaiend houden.
- Change = structurele aanpassingen die nieuwe waarde creëren: businessmodel vernieuwen, werkwijzen herontwerpen.
- Transform = jezelf opnieuw uitvinden: radicaal anders organiseren, een nieuw verdienmodel of zelfs een andere markt betreden.
In ons boek Hoe word ik een kreeft? schrijven we dat organisaties altijd meerdere van deze opgaven tegelijk hebben. Run, Change en Transform zijn geen losse trajecten die je netjes achter elkaar kunt plannen. Ze overlappen elkaar en vragen voortdurend om aandacht. Dat levert spanning op — en precies die spanning is herkenbaar voor vrijwel ieder managementteam.
Het spanningsveld tussen Run en Change: de winkel verbouwen terwijl hij open is
De metafoor van de winkel die verbouwd wordt terwijl klanten binnenlopen, is pijnlijk herkenbaar. Je team moet blijven leveren, maar ondertussen vragen nieuwe technologie, klantverwachtingen of wetgeving om verandering.
Dit spanningsveld tussen de run en change kent drie uitdagingen:
- Beperkte middelen
Alles wat je in verandering (change of transform) investeert, gaat ten koste van de operatie (run). - Korte-termijnpijn
Wachttijden lopen op, marges staan onder druk, klanten ervaren frictie. De activiteiten in de operatie zijn nagenoeg altijd dringend of urgent, en krijgen daardoor snel voorrang. - De verleiding van uitstel
Als gevolg van de druk op de operatie, worden eveneens belangrijke change-uitdagingen keer op keer uitgesteld: “De veranderopgave komt nu even niet uit.” Maar de realiteit is: het komt nooit uit. Er is nooit een ideaal moment.
De kunst is om dit spanningsveld niet te ontkennen, maar te onderkennen en er vervolgens op te organiseren.
Run en Change in de praktijk: inzichten van Rini van Solingen
In afleveringen van onze podcast Strategie van de Kreeft komt dit spanningsveld tussen run en change regelmatig terug. Zo ook in ons gesprek met Rini van Solingen, hoogleraar aan de TU Delft en auteur van diverse boeken over agile en verandermanagement.
Rini stelt dat je run en change niet van elkaar moet scheiden, maar juist slim moet combineren:
Fragment uit mijn gesprek met Rini van Solingen: run en change combineren — de winkel verbouwen terwijl hij open is.
Zijn punt is duidelijk: een organisatie die de change wegzet in een apart project of een losse taskforce, loopt het risico dat de operatie stagneert én de verandering nooit echt landt. Pas als verandering onderdeel wordt van de dagelijkse manier van werken, komt er duurzame beweging.
Leren én leveren tegelijk
In hetzelfde gesprek benadrukt Rini dat leren en leveren onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Hij haalt daarbij een krachtige vergelijking aan met de Formule 1:
Fragment uit mijn gesprek met Rini van Solingen: waarom leren en leveren onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn.
Zijn conclusie: de scheiding tussen run en change is een “fundamenteel ineffectieve manier om te optimaliseren.” Wendbare organisaties weten dat je pas leert door te leveren en dat je pas beter levert door te leren. Het is een verfrissende kijk op het feit dat we in het afgelopen decennium gepredikt hebben om baanbrekende change- (of transform)-activiteiten buitende grenzen van de eigen organisatie tot wasdom te laten komen.
Drie lessen om Run en Change (en Transform) te combineren
1. Omarm ongemak
Een kreeft voelt letterlijk wanneer zijn pantser te strak zit. Dat ongemak is het signaal dat groei nodig is. Ook in organisaties voel je dit: ontevreden klanten, medewerkers die geen klant willen zijn van hun eigen organisatie, stagnerende resultaten.
Maak ongemak bespreekbaar. Niet wegmoffelen, maar erkennen dat dingen niet meer werken. Pas dan ontstaat veranderenergie. Deze kickstarter van verandering hebben we nodig om nut en noodzaak van de change uitdagingen van het juiste belang te voorzien. Zodat indaalt dat we de digitale transformatie of het fundamenteel anders organiseren van primaire werkzaamheden niet keer op keer kunnen blijven uitstellen.
2. Maak ruimte voor verandering
Te vaak wordt de verandering “erbij gedaan”. Een werkgroepje dat op donderdagmiddag tussen 15:00 en 16:30 nog even een onderdeel van de strategie uitwerkt. Maar echte verandering vraagt toewijding.
Richt een kernteam in dat zich kan focussen op de verandering, zonder volledig opgeslokt te worden door de operatie. Daarmee is duidelijk wie het aanspreekpunt is van de beoogde change-uitdaging. In ons boek Hoe word ik een kreeft? hebben we het ook wel over de chief change. Zorg er wel voor dat dit veranderteam dagelijks verbonden blijven met de run, maar voorkom dat ze verdrinken in de waan van de dag door hen tijd en middelen ter beschikking te stellen om de change van de grond te kunnen krijgen.
3. Communiceer eerlijk over de pijn én de opbrengst
Veranderen kost tijdelijk iets. Klanten merken het, aandeelhouders mopperen, medewerkers zijn onrustig. Je kunt dat niet mooier maken dan het is.
Vertel het eerlijke verhaal. Ja, de winkel is in verbouwing. Ja, dat voelt ongemakkelijk. Het eerlijke verhaal is dat de verbouwing altijd ten koste gaat van het bestaande. Daar hebben we zelfd spreekwoorden voor bedacht: het moet uit de lengte, of uit de breedte komen. Maar besef je dat de verbouwing een tijdelijke situatie is. En ook: deze transitie is nodig om sterker uit de wedstrijd te komen, net als de kreeft die een harder pantser ontwikkelt na zijn groeisprong.
Transform: durf jezelf opnieuw uit te vinden
Soms is change niet genoeg en moet je de stap naar transform maken. Dat is het meest ingrijpend: je organisatie opnieuw uitvinden en afscheid nemen van oude zekerheden. Denk aan klassieke voorbeelden zoals Netflix die van dvd-verhuur naar streaming ging, Of DSM dat van bulkchemie naar voeding transformeerde — het zijn voorbeelden van organisaties die de sprong durfden maken. Voorbeelden die nu allemaal heel logisch leken, maar destijds met ontzettend veel onzekerheid gepaard gingen.
Transform gaat altijd gepaard met onzekerheid en kwetsbaarheid. Maar alleen degene die durft te kannibaliseren, bouwt een toekomstbestendige organisatie. Zoals de kreeft zijn oude pantser opeet om sterker terug te komen.
Conclusie: Wendbaarheid als tweede natuur
Run, Change en Transform zijn geen losse keuzes, maar een driedeling die voortdurend in balans moet worden gebracht. De winkel móét open blijven, maar tegelijk moet hij ook vernieuwen. En daar hebben we ons op te organiseren.
Wie leert om ongemak te omarmen, ruimte te maken voor verandering en eerlijk te communiceren over de offers die daar nu voor gebracht moeten worden én ook de toekomstige opbrengst, ontwikkelt wendbaarheid als tweede natuur.
Dat is precies waar het in onze gesprekken met veranderaars steeds weer op neerkomt. Zoals Rini van Solingen zegt: “Je kunt verandering niet parkeren. Het moet deel worden van je manier van werken. Pas dan ben je echt wendbaar.”
Yousri Mandour als inspirerende spreker over de balans tussen run en change boeken?
Wil je hier meer over horen of met jouw team werken aan veranderen en wendbaarheid als tweede natuur?
👉 Bekijk mijn keynotes over verandermanagement of workshops omgaan met verandering.
Ook interessant:
