Leiderschap in disruptieve tijden vraagt meer dan richting geven. Je staat niet boven de verandering, je bént de verandering. Over crisis, moreel kompas en authenticiteit.
De wereld schuift niet meer langzaam. Ze kantelt. In sprongen. Terwijl reputaties in uren kunnen breken, geopolitiek de boardroom binnenstormt en zekerheden verdampen, staan leiders onder een ander soort druk dan tien of twintig jaar geleden. Niet omdat er méér verandert, maar omdat alles tegelijk verandert.
In zulke tijden is leiderschap geen rol meer die je tijdelijk vervult. Het is een positie waarin je voortdurend zichtbaar bent, ook als je zelf zoekende bent. Leiderschap in disruptieve tijden betekent dat je niet langer boven de verandering staat om haar te sturen, maar dat je er als leider onlosmakelijk onderdeel van bent.
In aflevering 97 van De Strategie van de Kreeft-podcast sprak ik met Hans van der Molen, directievoorzitter van Berenschot, over zijn boek Leiderschap in disruptieve tijden. Het werd een gesprek over crisis, reputatie, moreel kompas en de grenzen van maakbaarheid. Maar vooral over de vraag: wat vraagt deze tijd werkelijk van leiders?
Disruptieve tijden zijn geen incident, maar de nieuwe context
Disruptie wordt vaak geframed als iets uitzonderlijks. Een crisis die je doorkomt om daarna weer terug te keren naar rustiger vaarwater. Maar wie goed kijkt, ziet dat disruptie geen tijdelijke onderbreking meer is, maar het nieuwe decor waarin leiderschap zich afspeelt.
Geopolitieke spanningen, digitalisering, AI, maatschappelijke polarisatie en reputatiekwetsbaarheid werken niet na elkaar, maar tegelijkertijd. Panelen schuiven gelijktijdig. Dat maakt leiderschap in disruptieve tijden fundamenteel anders dan het leiderschap waarop veel organisaties nog zijn ingericht.
Waar vroeger stabiliteit het uitgangspunt was en verandering de afwijking, is dat nu precies omgekeerd. Leiderschap en verandering zijn niet langer te scheiden. Verandering is geen project meer, maar de permanente staat waarin leiders opereren. Dat vraagt niet om méér controle, maar om een ander soort houvast.
Leiderschap in unknown territory
Een van de krachtigste begrippen die Hans gebruikt, is unknown territory. Leiders zijn van nature patroonzoekers. Ze herkennen situaties, vergelijken met eerdere ervaringen en handelen op basis van wat eerder werkte. Maar wat nu als die patronen ontbreken?
In onbekend terrein kun je niet terugvallen op ervaring. Leiderschap in disruptieve tijden vraagt dan iets anders: het vermogen om in het hier-en-nu te handelen met een combinatie van vaardigheden, zonder zekerheid over de uitkomst.
Dat zagen we scherp tijdens de coronapandemie. Leiders moesten geruststellen terwijl ze zelf onzeker waren. Richting geven zonder routekaart. Besluiten nemen terwijl de informatie onvolledig was. Dat is leiderschap in unknown territory. Juist daar wordt zichtbaar of leiderschap geloofwaardig is. Niet weten en dat durven erkennen, zonder te verdwijnen. Dat vraagt moed.
Fragment: “Op het moment dat je niet kunt terugvallen op ervaring, moet je handelen met wat je nú hebt.”
Crisismanagement als kernvaardigheid van leiders
Crisismanagement is geen niche meer. Het is een integraal onderdeel van leiderschap in disruptieve tijden. Een crisis is immers niets anders dan een extreme vorm van verandering.
Hans beschrijft hoe in crisissituaties de neiging ontstaat om direct te beslissen. Terwijl juist dan beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming van elkaar gescheiden moeten blijven. Niet omdat dat garanties biedt, maar omdat het de kans op een zorgvuldige uitkomst vergroot.
Wat schuurt, is zijn constatering dat een goed proces geen goede uitkomst garandeert. Dat botst met ons verlangen naar controle. Maar het is ook eerlijk. Leiderschap bij crisis betekent verantwoordelijkheid nemen zonder zekerheid. Dat vraagt een vorm van volwassen leiderschap waarin je accepteert dat je het maximale kunt doen, zonder de uitkomst volledig te beheersen.
Fragment: “Je kunt het proces goed doen en tóch met een verkeerde uitkomst zitten.”
Veranderen is geen project meer
Een van de meest confronterende inzichten uit het gesprek is deze: veranderen is geen tijdelijk project meer, maar een kernvaardigheid van leiders. Het klassieke idee van unfreeze–change–freeze heeft zijn houdbaarheidsdatum bereikt.
Organisaties bewegen van verandering naar verandering, vaak in meervoud tegelijk. Digitalisering, kostenreductie, herstructurering, cultuurverandering — alles overlapt. In zo’n context kan een leider zich niet beperken tot besluitvorming alleen.
Leiderschap in disruptieve tijden vraagt dat leiders zelf onderdeel zijn van de verandering. Niet alleen als sponsor, maar als mede-veranderaar. De schuring zit vaak niet alleen in de organisatie, maar ook in het leiderschap zelf.
Wie is de chief change?
Niet elke leider hoeft een veranderkundige specialist te zijn. Sterker nog, organisaties hebben juist baat bij leiders die verschillende rollen vervullen: versnellen, vertragen, verbinden. Verandering vraagt om teams waarin gas, rem en koppeling bewust verdeeld zijn. Maar niemand kan zich eraan onttrekken.
Grote veranderingen laten zich niet delegeren zonder legitimiteit te verliezen. Zodra leiders verandering uitsluitend beleggen bij programma’s, adviseurs of ‘chief change officers’, ontstaat afstand. En die afstand wordt gevoeld. Niet alleen in structuren, maar juist ook in gedrag.
Leiderschap in disruptieve tijden betekent daarom niet dat je altijd vooroploopt of alles zelf doet. Het betekent wel dat je altijd aanstaat. Dat je zichtbaar betrokken bent wanneer het schuurt. Dat je keuzes durft te maken wanneer belangen botsen. De eindverantwoordelijkheid blijft altijd bij de leider, juist als het ongemakkelijk wordt.
Fragment: “Je staat niet boven de verandering, je bént onderdeel van de verandering.”
Leiderschap staat altijd aan
Reputatie is broos geworden. Transparantie is in dit digitale tijdperk radicaal. Context verdwijnt sneller dan ooit. Wat vroeger informeel of besloten was, kan vandaag opeens ongewenst publiek zijn. Dat maakt leiderschap kwetsbaarder, maar ook eerlijker.
Leiderschap in disruptieve tijden vraagt voortdurende alertheid. Niet om krampachtig of paranoïde te worden, maar om te beseffen dat woorden en gedrag altijd betekenis hebben. Ook buiten kantoor. Ook online. Ook op momenten waarop je denkt “even vrij” te zijn.
Dat vraagt zelfbeheersing, maar ook menselijkheid. Leiders die alles dichtregelen of gladstrijken, verliezen geloofwaardigheid. De uitdaging zit in het midden: bewust zijn van je rol, zonder jezelf te verloochenen. Weten dat je gezien wordt, zonder voortdurend op eieren te lopen.
Fragment: “Er bestaan geen besloten appgroepen meer.”
Authenticiteit en moreel kompas
Juist in disruptieve tijden wordt authenticiteit doorslaggevend. Niet als stijl of persoonlijkheidskenmerk, maar als bron van vertrouwen. Mensen voelen feilloos aan wanneer leiders een rol spelen, wanneer woorden losraken van overtuigingen.
Leiderschap is volgens Hans geen jas die je ’s ochtends aantrekt en ’s avonds weer uitdoet. Het raakt aan wie je bent, aan wat je belangrijk vindt en aan waar je voor staat als zekerheden wegvallen. Hoe minder houvast de omgeving biedt, hoe belangrijker het innerlijke kompas wordt.
Het morele kompas van leiders komt vooral onder druk te staan wanneer macht regels verdringt. Wanneer loyaliteit wordt getest. Wanneer trouw blijven aan jezelf consequenties heeft. Leiderschap in disruptieve tijden vraagt soms ook de moed om te stoppen. Om te erkennen dat jouw rol, hoe eervol ook, niet langer bijdraagt aan het geheel.
Brede welvaart en extern leiderschap
Leiderschap reikt steeds verder buiten de organisatie. Geopolitiek, maatschappij, media en publieke opinie zijn geen achtergronddecor meer, maar onderdeel van het speelveld. Dat vraagt extern leiderschap: invloed uitoefenen zonder hiërarchische macht.
Leiderschap in disruptieve tijden betekent dat je je kunt verhouden tot krachten waar je geen directe controle over hebt. Dat je verbinding maakt met stakeholders die niet “van jou” zijn. Dat je belangen weegt die niet vanzelf samenkomen.
Brede welvaart maakt dit nog scherper. Waardecreatie gaat niet langer alleen over economische resultaten, maar ook over maatschappelijke betekenis. Voor wie doe je het? Wat laat je achter? Dat zijn geen abstracte vragen, maar concrete leiderschapskeuzes die richting geven.
Fragment: “De vraag is niet alleen wat je creëert, maar voor wie.”
Afsluiting – Leiderschap zonder vangrail
Leiderschap in disruptieve tijden is leiderschap zonder vangrail. Zonder vaste blauwdruk. Zonder de zekerheid dat je onderweg vanzelf goed uitkomt. Maar ook zonder het excuus om af te haken of verantwoordelijkheid af te schuiven.
Je staat hierbij als leider van je team of organisatie niet boven de verandering. Je bént de verandering. En precies daarin ligt de kern van modern leiderschap: blijven leren, blijven bewegen en trouw blijven aan jezelf terwijl alles om je heen beweegt.
Verder lezen?
– Bekijk hier het gehele podcast interview met Hans van der Molen.
– Het boek Leiderschap in disruptieve tijden van Hand van der Molen is hier te bestellen.
Op zoek naar meer inspiratie over leiderschap en verandermanagement?
Werk met je leiderschapsteam aan leiderschap in disruptieve tijden. In mijn keynotes en workshops help ik leiders bewegen zonder zichzelf te verliezen.
👉 Raak geïnspireerd door mijn lezingen leiderschap bij verandering, keynotes over innovatie of workshops omgaan met verandering.
👉 Lees hier meer over hoe ik werk aan het vergroten van veranderkracht in teams.
Ook interessant:
