“Zou je dat wel doen?”
Het is zo’n zin die vriendelijk klinkt, maar zwaar weegt. Geen expliciet verbod, geen formeel besluit. En toch voel je meteen: hier wordt een grens bewaakt. Niet door regels alleen, maar door cultuur.
In aflevering 96 van De Strategie van de Kreeft-podcast spreek ik met Marga van Dam, jarenlang leidinggevende binnen politie, justitie en het gevangeniswezen, en auteur van het boek Veranderen achter gesloten deuren. Haar verhaal is geen afgerond succesverhaal. Het is een rauw leerverhaal over leiderschap onder druk. Over mensgericht leiderschap in systemen waar niets fout mag gaan. En over waarom verandering zelden strandt op intenties, maar bijna altijd op patronen.
Dit gesprek bleef bij mij hangen. Juist omdat het zo herkenbaar is voor leiders in zorg, overheid, onderwijs en andere complexe organisaties. Contexten waarin fouten grote maatschappelijke gevolgen hebben. Waar regels logisch zijn. Waar controle noodzakelijk voelt. En waar veranderen als niets fout mag gaan tegelijkertijd onvermijdelijk én spannend is.
Leiderschap onder druk ontstaat niet door slechte wil
Leiderschap onder druk ontstaat zelden omdat mensen hun werk niet goed willen doen. Integendeel. Het ontstaat juist daar waar verantwoordelijkheid zwaar weegt. Waar toezicht intens is. Waar incidenten lang blijven doorwerken. Waar elk besluit achteraf te verantwoorden moet zijn.
In het gevangeniswezen is die druk extreem zichtbaar, maar dezelfde dynamiek zie je in ziekenhuizen, jeugdzorg, uitvoeringsorganisaties en gemeenten. In al die contexten geldt: wie zich aan de regels houdt, kan uitleggen waarom iets is gegaan zoals het is gegaan. Dat geeft houvast. Dat geeft comfort.
Marga verwoordt dat scherp: als je de regels volgt, hoef je jezelf niet te verantwoorden. En precies daar begint de spanning die zo kenmerkend is voor leiderschap onder druk. Want leiderschap gaat niet alleen over correct handelen, maar ook over juist handelen.
Een gesloten wereld die verrassend compleet is
Wie voor het eerst een gevangenis binnenloopt, merkt het meteen. De deuren vallen achter je dicht. Letterlijk. Teruggaan kan niet zomaar. Alles verloopt via toestemming, procedures en intercoms.
Wat Marga verraste, was niet zozeer de beveiliging, maar de compleetheid van het systeem. Een gevangenis is geen kale strafomgeving, maar een leefgemeenschap. Een dorp, met zorg, werk, onderwijs, sport, religie en begeleiding. Met honderden mensen die samen een dagelijkse realiteit delen.
Zoals elk dorp kent ook dit systeem routines. Die routines zorgen voor veiligheid en voorspelbaarheid. Maar in organisaties waar niets fout mag gaan, kunnen routines langzaam belangrijker worden dan hun oorspronkelijke bedoeling.
Fragment: “Het is eigenlijk een dorp – met alles erop en eraan.”
Wanneer regels botsen met de menselijke maat
Een van de verhalen die Marga deelt, laat zien wat er gebeurt als regels botsen met de menselijke maat in organisaties. Een gedetineerde verloor zijn kind. Eén dag per jaar wilde hij zijn vrouw zien. Niet buiten de gevangenis. Alleen of zij bij hem mocht komen. Of dat hij even met haar kon beeldbellen.
Het antwoord was formeel juist: zijn bezoekdagen waren maandag en donderdag. Dus het kon niet. De regel klopte. De bedoeling niet.
De bezoekregeling is ooit ontworpen om relaties te behouden en herstel mogelijk te maken. Maar hier werd de regel belangrijker dan de menselijke maat. Precies dit spanningsveld zie je terug in veel vormen van leiderschap onder druk.
Fragment: “Past dit nou binnen die missie?”
Hier wordt leiderschap onder druk concreet. Niet in de vraag of iets mag, maar in de vraag of je het durft.
Leiderschap onder druk vraagt meer dan regels
In het boek en het gesprek keert steeds dezelfde zin terug: “Zou je dat wel doen?” Het is geen harde afwijzing. Het klinkt bijna zorgzaam. Maar onder die zin ligt een hele organisatiecultuur verscholen.
Angst voor precedentwerking. Angst voor toezicht. Angst voor hoofdkantoor, HR of inspectie. Angst om af te wijken. Marga herkent hierin defensieve routines: patronen die ooit hielpen om risico’s te beheersen, maar die mensgericht leiderschap en vernieuwing nu in de weg staan.
Onder het maaiveld blijven loont. Je valt minder op. Je hoeft minder uit te leggen. En precies dat maakt leiderschap onder druk zo ingewikkeld.
Fragment: “Onder het maaiveld blijven loont.”
Italic opinion: Veel organisaties noemen dit voorzichtigheid. In werkelijkheid is het vaak georganiseerde angst.
Mensgericht leiderschap is precies hier nodig
Een van de meest indringende momenten in het gesprek gaat over iets kleins. Een medewerker stelt voor om een gitaarleraar binnen te halen. Muzieklessen voor gedetineerden. Formeel ingewikkeld. Screening, instrumenten, risico’s.
Marga besluit het te doen.
Wat volgt, is geen romantisch verhaal, maar een professionele interventie. Gedetineerden met tranen in hun ogen. Muziek die herinneringen losmaakt aan thuis, aan moeders, aan verlies. Dit is geen soft verhaal. Dit is mensgericht leiderschap onder druk. Omdat het raakt aan motivatie, herstel en vakmanschap. En daarmee aan de kern van de missie.
Fragment: “Ze zaten met tranen in hun ogen.”
Mensgericht leiderschap vraagt geen naïviteit. Het vraagt oordeelsvermogen, ervaring en moed, juist wanneer veranderen als niets fout mag gaan het uitgangspunt lijkt.
Waarom veranderen als niets fout mag gaan zo vaak stokt
Marga stond hier niet alleen in. Ze zocht draagvlak. Ze werkte met haar MT. Ze ontwierp een herstelafdeling als experimenteerruimte. Klein beginnen, leren, opschalen.
In theorie klopte alles. In de praktijk liep het vast. Niet op inhoud. Niet op intentie. Maar op commitment. Zodra plannen concreet werden, kwamen vragen boven tafel. Wat betekent dit voor mijn rol? Voor mijn portefeuille? Voor mijn loyaliteiten uit het verleden?
De toekomst paste niet in de structuur van het heden. En dat is een patroon dat je in veel organisaties ziet waar leiderschap onder druk staat.
Fragment: “Achteraf gezien was dit het moment waarop het wegliep.”
Hoop als morele plicht in leiderschap onder druk
Wat mij misschien het meest raakte, is hoe Marga spreekt over hoop. Niet als optimisme, maar als verantwoordelijkheid. Ze noemt de vier H’s van leiderschap: hoop, humiliteit, humaniteit en humor.
Leiderschap onder druk gaat niet alleen over beheersen en controleren. Het gaat ook over richting geven als het ongemakkelijk wordt. Over betekenis schetsen. Over blijven staan wanneer systemen beginnen te schuren.
Italic opinion: In organisaties waar niets fout mag gaan, sneuvelt hoop vaak als eerste. Terwijl juist hoop beweging mogelijk maakt.
Waarom dit verhaal ertoe doet
Dit verhaal gaat niet over het gevangeniswezen. Het gaat over leiderschap. Over jou, als leider in een organisatie waar niets fout mag gaan, maar waar verandering noodzakelijk is.
Leiderschap onder druk vraagt dat je patronen durft te herkennen. Dat je onderscheid maakt tussen regel en bedoeling. Dat je eerlijk bent over wat “ja” werkelijk betekent. En dat je accepteert dat niet alles beheersbaar is.
Niet elke verandering slaagt. Maar elke poging laat zien wat er nodig is. En soms is dat precies de belangrijkste opbrengst.
Verder lezen?
– Bekijk hier het gehele podcast interview met Marga van Dam.
– De Strategie van de Kreeft gaat dieper in op het organiseren van innovatie binnen je organisatie. De opvolger Hoe word ik een kreeft? legt de focus hoe je het veranderproces met je team het beste kunt invullen.
Op zoek naar meer inspiratie over eigenaarschap vergroten?
Wil je hier meer over horen of met jouw team werken aan het vergroten van eigenaarschap?
👉 Bekijk mijn keynotes verandermanagement of workshops omgaan met verandering.
Ook interessant:
