Organisatieverandering gaat vaak niet mis op strategie, maar op de menselijke factor.
Waarom slagen sommige organisaties erin om wendbaar te blijven, terwijl anderen vastlopen in weerstand en oude patronen? In dit artikel deel ik inzichten uit mijn publicatie in HR Monitor over de échte succesfactoren bij organisatieverandering: willen we het écht, en durven we onze manier van werken radicaal te herzien?
Je kunt nog zo’n mooi ontwerp voor vernieuwing hebben, als je de mindset van de mensen niet mee hebt, kan dat zo de prullenbak in.
Van voorspelbaarheid naar wendbaarheid
Vroeger draaide het vooral om optimalisatie: efficiënter, goedkoper en consistenter. Maar die logica werkt niet meer. De nieuwe realiteit vraagt om wendbaarheid. Wendbaarheid betekent dat je als organisatie:
Sneller inspeelt op nieuwe kansen en bedreigingen
Minder afhankelijk bent van één strategie
Medewerkers de ruimte geeft om te experimenteren
Veranderen is niet langer een project, het is een manier van zijn.
De menselijke kant van organisatieverandering
Jouw stelling is dat het bij organisatieverandering niet gaat om het soort verandering, maar om de mindset van de mensen. Kun je die toelichten?
Als je jouw mensen niet de aandacht en zorg geeft die ze verdienen dan kun je al die canvasjes en ontwerpen voor nieuwe vormen van dienstverlening in de prullenbak gooien. Als verandering de exercitie van een enkeling of projectgroep is, lukt het niet om van die verandering een grotere beweging te maken.
Waarom niet?
Het gaat vaak al mis tussen de leidinggevenden en de werkvloer. De directie en het MT hebben sessies en heidagen over de nieuwe koers en het daarbij behorende organisatiemodel. De uitkomsten leggen ze voor aan de organisatie die daar duiding en inkleuring aan kan geven. Dat klinkt als een heel efficiënt model, maar het werkt niet.
Want?
Het leidt tot weerstand. Mensen binnen de organisatie denken dan ‘Dit is helemaal niet míjn nieuwe strategie, hoe moet ik daar nou handen en voeten aan geven? By the way, het is heel erg abstract, en dus vaag wat die lui hebben bedacht.’
Veranderen is niet langer een project, het is een manier van zijn.
Wat moet je dan wel doen?
Als ik bij dit soort processen als adviseur word ingeschakeld probeer ik een bredere groep te betrekken bij de organisatieverandering. Niet alleen de usual suspects in het MT of de directie, maar juist de verschillende bloedgroepen uit de organisatie met verschillende functies, ervaring en senioriteit. Ik zie dat als vertragen om daarna te kunnen versnellen. Dat wil niet zeggen dat iedereen meepraat, dat is bij een grote organisatie niet te doen, maar ik probeer zoveel mogelijk verschillende stemmen te laten klinken. Ik maak graag een kleinere kopgroep, een projectteam van een man of tien. En een grotere middengroep van dertig mensen, meestal opgesplitst in groepjes van tien.
Ik geloof erg in de collectieve intelligentie van de organisatie.
Download het volledige artikel
Wil je het complete artikel lezen zoals het eerder in HR Monitor verscheen?
Neem contact op via de contactpagina.