We zeggen vaak dat we authentieke leiders willen. Bestuurders die zich kwetsbaar opstellen. Leiders die eerlijk durven toegeven dat ze niet alle antwoorden hebben. Maar zodra een bestuurder twijfelt, aarzelt of publiekelijk van inzicht verandert, reageren we vaak heel anders. Dan wordt onzekerheid al snel uitgelegd als zwakte.
In dit fragment uit de podcast De Strategie van de Kreeft legt Marilieke Engbers een ongemakkelijke paradox bloot. Misschien ligt het probleem niet alleen bij leiders die zich achter macht, controle of afstandelijkheid verschuilen. Misschien creëren wij als samenleving zelf de omstandigheden waarin leiders nauwelijks nog menselijk kunnen zijn.
We willen menselijke leiders, maar verwachten perfectie
Veel organisaties spreken over psychologische veiligheid, openheid en lerend leiderschap. Tegelijkertijd worden bestuurders beoordeeld op daadkracht, zekerheid en foutloosheid. Iedere uitspraak kan worden vastgelegd, geanalyseerd of later tegen hen worden gebruikt.
Dat creëert een fundamentele spanning. Want goed leiderschap vraagt juist om ruimte om te onderzoeken, te twijfelen en soms van mening te veranderen. Zeker in complexe vraagstukken bestaat zelden één juiste route. Toch verwachten we vaak dat leiders direct duidelijkheid bieden, ook wanneer die duidelijkheid er eigenlijk nog niet is.
Het gevolg is voorspelbaar. Bestuurders gaan zichzelf beschermen. Niet omdat ze per definitie gesloten of arrogant zijn, maar omdat de omgeving onzekerheid nauwelijks verdraagt.
Bekijk hier het fragment uit de volledige podcast met Marilieke Engbers:
Toezicht dat vertrouwen wil creëren kan juist afstand vergroten
Marilieke Engbers wijst op een patroon dat veel voorkomt in bestuurskamers. Wanneer raden van toezicht of commissarissen steeds meer willen controleren, ontstaat vaak precies het tegenovergestelde van wat wordt beoogd.
Hoe meer bestuurders ervaren dat iedere twijfel kan leiden tot extra toezicht of kritiek, hoe minder zij geneigd zijn om open te zijn over dilemma’s, zorgen of onzekerheden. De relatie verschuift dan van vertrouwen naar voorzichtigheid.
Dat is niet alleen een persoonlijk probleem voor bestuurders. Het raakt de kwaliteit van besluitvorming. Organisaties worden immers beter wanneer lastige vragen vroeg op tafel komen. Niet wanneer mensen zich gedwongen voelen om zekerheid uit te stralen die zij in werkelijkheid niet voelen.
De cultuur rond leiderschap is een collectieve verantwoordelijkheid
De discussie over leiderschap gaat vaak over het gedrag van individuele bestuurders. Maar minstens zo interessant is de vraag welke verwachtingen wij als samenleving creëren.
Wanneer we leiders afrekenen op iedere aarzeling, stimuleren we leiderschap dat steeds meer draait om beeldvorming en steeds minder om reflectie. Dan ontstaat een cultuur waarin bestuurlijke zekerheid belangrijker wordt dan bestuurlijke wijsheid.
Juist in tijden van grote maatschappelijke en organisatorische veranderingen hebben organisaties behoefte aan leiders die kunnen leren, bijstellen en hardop kunnen nadenken. Dat vraagt niet alleen moed van bestuurders, maar ook volwassenheid van de omgeving waarin zij opereren.
Misschien begint beter leiderschap daarom niet bij de leider zelf, maar bij onze bereidheid om twijfel niet langer als zwakte te zien.
Verder lezen over leiderschap en teamontwikkeling
Leiderschap en teamontwikkeling
Dit podcast fragment maakt deel uit van een bredere verkenning van waarom leiderschap en teams het verschil maken bij verandering. Ontdek meer over leiderschap, vertrouwen, samenwerking en impact.
Verken de volledige route naar impact →
Leiderschap
Vertrouwen
Samenwerking
ImpactOp zoek naar meer inspiratie over leiderschap bij verandering?
Spreker verander-management
Voor organisaties die verandering niet alleen willen begrijpen, maar ook echt in beweging willen brengen.
→
Keynote innovatie en groei
Over innovatie, ondernemerschap en het durven vernieuwen terwijl de dagelijkse operatie doorgaat.
→
Workshop verander-management
Praktische sessies waarin teams leren omgaan met ongemak, weerstand en verandering.
→