De meeste organisaties spelen een spel dat ze niet kunnen winnen
Veel organisaties investeren enorm veel tijd in offertes, aanbestedingen en tenders. Zodra een aanvraag binnenkomt, schiet de organisatie in de uitvoeringsstand. Er worden teams samengesteld, plannen geschreven en presentaties voorbereid. Alles is erop gericht om zo goed mogelijk aan de gestelde eisen te voldoen.
Volgens ondernemer en auteur Wessel Berkman zit juist daar het probleem. Wanneer je zonder meer accepteert hoe een opdrachtgever zijn vraag heeft geformuleerd, accepteer je tegelijkertijd ook de spelregels waarop je beoordeeld gaat worden. En precies die spelregels gelden voor al je concurrenten.
Dat is een begrijpelijke reflex. Een klant heeft immers zorgvuldig een uitvraag opgesteld en verwacht een passend antwoord. Toch ontstaat daardoor een paradox. Hoe beter alle aanbieders dezelfde vraag beantwoorden, hoe kleiner de kans dat één van hen zich werkelijk onderscheidt. De concurrentie verschuift dan vanzelf naar prijs, details of kleine kwaliteitsverschillen.
Tijdens het gesprek noemt Berkman dat zelfs een vorm van meedoen aan de loterij. Je kunt winnen, maar de kans daarop wordt vooral bepaald door omstandigheden waar je nog maar beperkt invloed op hebt.
De vraag achter de vraag is vaak interessanter
In het gesprek introduceert Berkman een opvallende term: het tenderproces slopen. Dat klinkt provocerend, maar hij bedoelt er iets heel anders mee dan het omzeilen van regels of procedures.
Het ‘slopen’ begint met het creëren van ruimte voor een gesprek. Niet over de oplossing, maar over de ambitie achter de opdracht. Waarom heeft de klant deze vraag eigenlijk gesteld? Welk probleem probeert hij werkelijk op te lossen? En welke uitkomst hoopt hij uiteindelijk te bereiken?
Door die vragen te stellen gebeurt iets interessants. Regelmatig ontdekt een opdrachtgever zelf dat de oorspronkelijke specificaties slechts een deel van het werkelijke vraagstuk beschrijven. De offerte verandert dan niet omdat de leverancier slimmer is, maar omdat de klant zijn eigen uitdaging scherper begint te zien.
Daarmee verschuift ook de rol van de leverancier. Je bent niet langer degene die uitsluitend reageert op een uitvraag, maar een gesprekspartner die helpt om de opdracht beter te definiëren. Juist in dat gesprek ontstaat vaak meer waarde dan in de uiteindelijke offerte zelf.
Onderscheid ontstaat wanneer je de opdracht opnieuw definieert
De kracht van dit fragment is dat de gedachte veel breder toepasbaar is dan alleen sales of aanbestedingen. Hetzelfde mechanisme zie je terug in strategie, innovatie en organisatieontwikkeling. Zodra organisaties bestaande aannames als uitgangspunt nemen, bewegen ze zich automatisch binnen hetzelfde speelveld als iedereen die hen voorging.
Dat zie je bijvoorbeeld bij digitalisering, AI of cultuurverandering. Organisaties richten zich vaak op de oplossing die gevraagd wordt, terwijl de achterliggende vraag nauwelijks ter discussie staat. Daardoor optimaliseren ze een bestaande situatie, terwijl de grootste kans juist kan liggen in het opnieuw formuleren van het vraagstuk.
Goede adviseurs onderscheiden zich daarom niet doordat zij betere antwoorden hebben, maar doordat zij betere vragen durven stellen. Zij helpen klanten om anders naar hun eigen uitdaging te kijken en maken zichtbaar welke aannames ongemerkt richting geven aan beslissingen. Dat vraagt nieuwsgierigheid, analytisch vermogen en soms ook de moed om een opdrachtgever vriendelijk tegen te spreken.
Juist daardoor verschuift de relatie. Je bent niet langer leverancier van een oplossing, maar partner in het begrijpen van het probleem. Dat is een positie die veel moeilijker te kopiëren is dan een scherpe prijs of een goed geschreven voorstel.
Bekijk hier het fragment uit de volledige podcast met Wessel Berkman:
Echte strategie begint vóór de offerte
De uitspraak van Berkman raakt daarmee aan een veel breder strategisch principe. Organisaties verliezen hun onderscheidend vermogen vaak niet doordat hun producten of diensten tekortschieten, maar doordat zij ongemerkt dezelfde spelregels accepteren als alle andere partijen in de markt. Vanaf dat moment verschuift de concurrentie vrijwel automatisch naar prijs, snelheid of efficiëntie.
Dat zie je niet alleen bij tenders. Ook in strategietrajecten, innovatieprogramma’s en organisatieverandering ontstaat regelmatig een vergelijkbaar patroon. De oorspronkelijke vraag wordt als uitgangspunt genomen en alle energie gaat vervolgens naar het vinden van het beste antwoord. De vraag óf dat eigenlijk wel de juiste vraag is, blijft vaak onbeantwoord.
Strategische vernieuwing begint daarom zelden met een briljant idee. Zij begint met het durven onderzoeken van aannames. Waarom definiëren we dit probleem eigenlijk op deze manier? Welke overtuigingen liggen onder deze opdracht? En welk resultaat probeert de opdrachtgever uiteindelijk werkelijk te bereiken?
Dat vraagt om een andere houding. Niet direct in de oplossingsmodus schieten, maar eerst ruimte creëren voor reflectie. Dat lijkt misschien een vertraging, maar levert in de praktijk vaak juist versnelling op. Wanneer opdrachtgever en adviseur samen scherper krijgen wat het werkelijke vraagstuk is, worden keuzes eenvoudiger, ontstaat meer draagvlak en neemt de kans op een succesvol resultaat toe.
Misschien is dat wel de belangrijkste les uit dit fragment. Organisaties creëren hun onderscheidend vermogen niet doordat zij sneller antwoorden geven dan hun concurrenten. Zij onderscheiden zich doordat zij eerder begrijpen welke vraag werkelijk beantwoord moet worden.
Onderscheid ontstaat door anders te leren kijken
De gedachte van Wessel Berkman is uiteindelijk verrassend universeel. Achter zijn voorbeeld over tenders schuilt een bredere strategische les. Wie uitsluitend reageert op de vraag die vandaag op tafel ligt, concurreert op hetzelfde speelveld als alle anderen. Wie daarentegen helpt om de vraag zelf opnieuw te formuleren, verandert het speelveld.
Dat vraagt niet om meer expertise alleen. Het vraagt vooral om nieuwsgierigheid, het vermogen om patronen te herkennen en de moed om bestaande aannames bespreekbaar te maken. Daarmee verschuift de rol van professional, adviseur of ondernemer fundamenteel. Niet de oplossing staat centraal, maar het gezamenlijk begrijpen van het probleem.
Juist in een tijd waarin producten, diensten en kennis steeds sneller kopieerbaar worden, ligt daar misschien wel het meest duurzame concurrentievoordeel. Niet in wat je levert, maar in de manier waarop je mensen helpt anders naar hun eigen werkelijkheid te kijken.
De Vernieuwingsroute
Dit podcast fragment maakt deel uit van een bredere verkenning van innovatie, groei en strategische vernieuwing. Ontdek hoe organisaties ruimte maken voor de toekomst, nieuwe businessmodellen ontwikkelen en technologie benutten om relevant te blijven.
Verken de volledige vernieuwingsroute →
Anders Kijken
Ruimte Maken
Vernieuwen
VersnellenOp zoek naar meer inspiratie over veranderen en vernieuwen?
Spreker verander-management
Voor organisaties die verandering niet alleen willen begrijpen, maar ook echt in beweging willen brengen.
→
Keynote innovatie en groei
Over innovatie, ondernemerschap en het durven vernieuwen terwijl de dagelijkse operatie doorgaat.
→
Workshop verander-management
Praktische sessies waarin teams leren omgaan met ongemak, weerstand en verandering.
→Meer perspectieven op verandering en vernieuwing:
