Waarom verandering mislukt, is zelden omdat er geen goed plan ligt. Sterker nog: de meeste organisaties hebben hun strategie prima op orde. En toch stokt het. Niet op papier, maar in de praktijk.
Soms zit de kern van een vraag niet in een ingewikkelde analyse, maar in een verhelderend gesprek. Zo’n gesprek had ik onlangs met Christian van den Berg, in zijn goed beluisterde podcast over leiderschap, veranderkunde en organisatieontwikkeling. We spraken over ons nieuwe boek Hoe word ik een kreeft? dat is samen met Dorien van der Heijden en Sven Turnhout schreef, maar al snel ging het eigenlijk over iets anders. Over een patroon dat ik steeds opnieuw zie in organisaties. Een patroon dat zich niet laat vangen in modellen of stappenplannen, maar dat wel allesbepalend is voor het slagen of mislukken van gewenste veranderingen of verbeteringen.
Christian stelde een ogenschijnlijk simpele vraag: waarom ben je eigenlijk een nieuw boek gaan schrijven? En terwijl ik antwoord gaf, realiseerde ik me opnieuw waar het echt wringt. Niet bij het maken van plannen. Maar bij wat er daarna gebeurt.
Het moment waarop het verschil zichtbaar wordt
In mijn werk help ik leiders en hun teams bij het samenstellen van hun nieuwe strategie en het concretiseren van hun veranderopgave. Dat zijn trajecten waarin veel energie zit. Mensen denken na, discussiëren, scherpen aan. Er ontstaat richting, ambitie, en vaak veel enthousiasme.
En dan, als het strategisch of beleidsplan er dan eindelijk ligt en dit formeel is vastgesteld, begint het echte werk. Wat ik mezelf heb aangeleerd, is om een paar maanden later nadat het plan door alle betrokkenen (zoals directie, RvC) geaccordeerd is weer contact op te nemen. Gewoon even bellen met mijn ncontactpersonen. Niet met een checklist of een evaluatieformulier, maar met één simpele vraag:
Hoe staat het ermee?
Wat je dan terugkrijgt, is zelden neutraal. Soms hóór je de energie door de telefoon stromen. Dan vertellen mensen hoe dingen volledig in beweging zijn gekomen, hoe initiatieven zijn ontstaan, hoe er nu al veel meer gebeurt dan ze vooraf hadden durven opschrijven.
Maar minstens zo vaak hoor je iets anders. Een stilte. Of een zucht. En dan volgt er een antwoord in de trant van: “We zijn eigenlijk nog niet echt begonnen. Je wil niet weten wat er hier nu allemaal gaande is.”
Dat contrast vind ik fascinerend. Want we hebben het dan niet over compleet verschillende organisaties. Niet over mensen met totaal andere capaciteiten. Vaak ligt er zelfs een vergelijkbare kwaliteit van plan onder. En toch ontstaat er een wereld van verschil.
Waarom verandering mislukt, zelfs met een goed plan
In veel organisaties leeft nog steeds de overtuiging dat verandering in de kern een rationeel proces is. Als we maar scherp genoeg de mogelijke scenario’s analyseren, als we maar de juiste keuzes maken en die goed opschrijven, dan volgt de rest vanzelf. Dat idee is begrijpelijk. Het uitgeschreven plan geeft iedereen richting en houvast. Het maakt verandering iets wat je kunt beheersen, in behapbare stappen kunt opdelen. Maar het is ook een van de belangrijkste redenen waarom de gewenste verandering mislukt.
Want wat we in dat rationele denken vergeten, is dat verandering zich niet afspeelt op papier. Het speelt zich af in de dagelijkse praktijk van mensen. In hun gedrag, hun gewoontes, hun overtuigingen, hun onderlinge interactie. En die laat zich maar beperkt sturen vanuit een plan, hoe goed ook opgeschreven.
Zoals ik in het gesprek met Christian ook benoem: we denken vaak in lange termijn, maar handelen in korte termijn. We willen vernieuwen, maar vallen terug in onze bestaande patronen. En misschien wel het belangrijkste: we onderschatten hoe onvoorspelbaar en maakbaar verandering eigenlijk is. Je kunt dus nog zo’n goed plan hebben… als de werkelijkheid weerbarstig blijkt (en dat is nagenoeg altijd), dan is het niet het plan dat bepaalt wat er gebeurt, maar hoe mensen daarmee omgaan. Juist als het spannend wordt.
Wat mij begon te intrigeren, en wat uiteindelijk ook de aanleiding was voor het schrijven van ons nieuwe boek, is de vraag wat dat verschil nu verklaart. Waarom lukt het de ene organisatie wél succesvol om beweging te creëren, terwijl de andere blijft hangen in de status quo van hardnekkige, onderliggende systeempatronen?
In eerste instantie zou je kunnen denken aan factoren als leiderschap, cultuur, middelen of urgentie. En die spelen allemaal een rol. Maar ze verklaren niet het hele verhaal. Wat mij steeds duidelijker werd, is dat er iets onder ligt wat we vaak niet expliciet maken. Verandering wordt niet gedragen door plannen. Verandering wordt gedragen door mensen. Dat op zich is niets nieuws onder de zon. Maar door wélke mensen? Door een specifieke combinatie van mensen. En de manier waarop zij samen optrekken in dat proces.
Van plan naar praktijk: de rol van mensen
In het gesprek met Christian verkennen we dat kantelpunt. Het moment waarop een plan overgaat in actie. Of beter gezegd: het moment waarop dat níet gebeurt. Daar zit een wereld tussen. Want waar een plan nog abstract is, wordt het in de praktijk concreet. Daar moeten keuzes worden gemaakt, daar moeten dingen geprobeerd worden, daar ontstaan fouten en frictie.
Wat we in het boek hebben geprobeerd te doen — en wat we in het gesprek ook verkennen — is om een gezicht te geven aan de verschillende krachten die nodig zijn om verandering succesvol van de grond te krijgen. En dat gezicht hebben we gegoten in de vorm van de 5 onmisbare verandertypes. Niet om mensen te labelen of om in hokjes te stoppen, maar om duidelijk te laten zien dat verandering vraagt om uiteenlopende kwaliteiten: de zogenaamde verandervermogens. En dat mensen elkaar nodig hebben om die verandervermogens samen te brengen:
Mensen die de status quo durven bevragen.
Mensen die de eerste stap zetten, zonder garantie op succes.
Mensen die anderen meenemen en verbinden.
Mensen die kritisch kijken naar wat wel en niet werkt.
En mensen die het uithoudingsvermogen hebben om het proces gaande te houden.
Fragment: korte toelichting of quote
Fragment: Waarom verandering uiteindelijk draait om mensen, niet om structuren.
De onmisbare 5 verandertypes
Laten we dit wat verder toelichten. Zo is er altijd iemand die de boel openbreekt: de Ontdekker. Die nieuwe ideeën binnenbrengt, die vooruitkijkt, die de huidige status quo van de organisatie ter discussie stelt. Onmisbaar, want zonder die beweging blijft alles zoals het is. Maar ook ongemakkelijk, omdat diezelfde persoon de bestaande operatie ontregelt en daarmee soms onvrede oproept: “Daar gáán we weer. We zijn nog nauwelijks bijgekomen van de vorige schokgolf.”
Daar tegenover staat iemand die zegt: mooi verhaal, laten we vanuit deze hoofdgedachte gewoon beginnen. Iemand die niet wacht tot alles is uitgedacht, maar die het aandurft om iets te proberen. Dit is de Aanpoter die het eerste initiatief neemt, wetende dat het misschien nog niet perfect is. En daarmee de beweging concreet maakt door het eerste experiment op te zetten, de eerste pilot te starten. Een uiterst kwetsbare positie, want veel veranderingen en vernieuwingen slagen niet in hun opzet. En dan ben je als Aanpoter opeens zomaar de kwaaie pier.
Vervolgens heb je mensen nodig voor de opschaling van het eerste experiment of pilot. Mensen die die eerste beweging verbinden met de rest van de organisatie: de Bruggenbouwer. Die luisteren, die begrijpen waar anderen op aangaan, die bruggen slaan tussen afdelingen, teams en soms zelfs buiten de organisatie. Want zonder die verbinding blijft verandering hangen in een kleine groep. En komen we niet verder dan het ‘verlengen van de pilot’.
En dan komt er een rol die vaak als lastig wordt ervaren, maar cruciaal bij het bestendigen van veranderen is: de Realist. Dit is degene die kritische vragen durft te stellen. Die kijkt naar hoe het écht werkt in de organisatie. Naar bestaande systemen, processen, belangen. Die vanuit zijn rol vertraagt. Niet om de verandering tegen te houden, maar om te zorgen dat wat ontstaat ook daadwerkelijk kan landen in vruchtbare aarde.
Tot slot is er iemand nodig die het uithoudingsvermogen heeft om het geheel gaande te houden: de Onvermoeibare. Die begrijpt dat verandering geen sprint is, maar een marathon. Ofwel een traject van vallen en opstaan: twee stappen vooruit, en dan helaas weer eentje terug. Die blijft uitleggen, verbinden, duwen waar nodig en ruimte geven waar het kan. In het gesprek noemden we dat treffend de persoon die het verandervermogen heeft van de koppige optimist.
Figuur 1: Waarom verandering mislukt: geen balans in de verandervermogens
Wat interessant is — en dit kwam ook mooi naar voren in het gesprek — is dat deze rollen niet netjes na elkaar komen, zoals ze hierboven zijn weergegeven in de adoptiecurve van verandering van Rogers. Je hebt ze allemaal vanaf het begin al nodig. Verwacht alleen niet dat iedereen tegelijk naar voren stapt. En misschien nog wel belangrijker: niemand vervult al deze vijf verandervermogens.
Waarom hier de meeste verandering strandt
Wat organisaties vaak doen, is onbewust één of twee van deze krachten oververtegenwoordigen. Sommige teams zitten vol ideeën en energie, maar missen de discipline om deze briljantjes door te vertalen naar de praktijk. Andere teams zijn juist sterk in uitvoering, maar missen de bredere toekomstvisie of de vernieuwing om echt stappen voorwaarts te zetten. En weer andere organisaties blijven hangen in eindeloze analyse en voorzichtigheid, waardoor het momentum langzaam weglekt.
In al die gevallen ontbreekt er balans. En precies daar zit de link met waarom verandering mislukt. Niet omdat mensen niet willen. Niet omdat het plan niet klopt. Maar omdat het samenspel tussen deze veranderkrachten niet op orde is. Dat vraagt iets anders van hoe je naar verandering kijkt. Niet als een lineair proces dat je kunt uitrollen. Maar als een dynamiek die je moet herkennen, faciliteren en stimuleren. En daarmee in de juiste balans zien te krijgen.
En dan is er nog de schaduwzijde
In het gesprek kwam ook een zesde rol langs. Eentje waar tijdens mijn workshops verandermanagement altijd om gelachen wordt, totdat het ongemakkelijk wordt.
De Saboteur.
Niet degene die kritisch meedenkt. Dat is iets anders. Maar degene die, bewust of onbewust, zand in de motor strooit van de gewenste verandering die je met je team of met je organisatie wilt doorvoeren. Die twijfel zaait, vertraagt, of het proces ondermijnt zonder het expliciet te benoemen.
En misschien is dat nog wel het meest confronterende inzicht: wij hebben allemaal die donkere kant in ons. Op het moment dat we niet geloven in de ingeslagen richting of koers van de organisatie. Wanneer we afhaken, maar wel op onze plekken blijven zitten. Op het moment dat we in woord zeggen dat we meedoen, maar het eigenlijk niet doen.
Ook dat hoort bij verandering. Maar het vraagt wel dat je het onder ogen ziet. En er actief op handelt.
De blinde vlek die verandering ondermijnt
Misschien wel het meest confronterende inzicht uit ons werk, en iets wat in het gesprek met Christian ook duidelijk naar voren kwam, is dat we allemaal een blinde vlek hebben. Niemand beschikt over alle kwaliteiten die nodig zijn voor verandering.
Dat betekent dat je per definitie afhankelijk bent van anderen. Maar in plaats van die afhankelijkheid te organiseren, proberen we die vaak te vermijden. We omringen ons met mensen die op ons lijken. Die dezelfde taal spreken, dezelfde voorkeuren hebben, dezelfde manier van werken. Dat voelt prettig. Maar het maakt verandering kwetsbaar.
Want juist daar waar jij sterk bent, heb je de neiging om nog sterker te worden. En juist daar waar je minder ontwikkeld bent, blijft het stil. En precies op die plekken loopt verandering vast.
Waar zit jouw blinde vlek van veranderen?
Leiderschap bij verandering: een andere opdracht
Voor leiders betekent dit dat hun rol verder gaat dan richting geven of besluiten nemen. De echte opgave zit in het organiseren van de juiste dynamiek. Dat vraagt om vragen als:
- Wie heb ik nodig om deze verandering te laten slagen?
- Welke kwaliteiten zijn aanwezig? En welke ontbreken?
- En hoe zorgen we dat die verschillen elkaar versterken in plaats van tegenwerken?
Dat is een wezenlijk andere manier van kijken naar verandermanagement. Niet als een lineair proces dat je kunt sturen, maar als een samenspel dat je moet begeleiden. In gedrag, samenwerking en de bereidheid om uit onze comfortzone te stappen. Want uiteindelijk is dat waar verandering echt ontstaat. Waarom verandering mislukt, zit zelden in de strategie. Het zit in gedrag, in samenwerking en in wat we niet willen zien.
Meer inspiratie hoe verandering wél lukt?
Sta je aan de vooravond of zit je zelf midden in een organisatieverandering? In mijn keynotes en workshops help ik leiders en hun teams te bewegen zonder zichzelf te verliezen.
👉 Raak geïnspireerd door mijn lezingen leiderschap bij verandering, keynotes over innovatie of workshops omgaan met verandering.
👉 Of ga direct met je team(s) aan de slag met het vergroten van jullie veranderkracht.
Ook interessant:
