Veranderen in organisaties. We praten er vaak over alsof het een logisch en beheersbaar proces is. Alsof het vooral draait om richting, structuur en uitvoering. Een goed plan, een heldere governance en een beetje draagvlak erbij, en dan komen we er wel.
Maar wie ooit echt midden in een verandertraject heeft gezeten, weet dat dat maar een deel van het verhaal is. Want veranderen in organisaties schuurt. Het raakt. Het wordt ongemakkelijk. En soms ronduit heftig. En toch doen we vaak alsof dat er niet bij hoort.
In mijn gesprek met collega veranderkundige Annemarie Mars – auteur van onder andere Leuk is anders – besloten we niet om daar omheen te bewegen, maar er juist middenin te stappen. Niet naar de comfortabele kant van veranderen in organisaties, maar naar de kant die we vaak vermijden. De spanning, de emotie en de gesprekken die we liever niet voeren.
En misschien nog wel belangrijker: wat er gebeurt als we die gesprekken blijven vermijden.
Waarom veranderen in organisaties zelden ‘leuk’ is
We hebben een neiging ontwikkeld om veranderen in organisaties te verzachten. Door het aantrekkelijk, energiek, bijna inspirerend te maken. We zoeken woorden die helpen om mensen mee te krijgen. Groei, ontwikkeling, beweging. Maar volgens Annemarie zit daar precies het probleem.
Wat ik hier wilde is de nog lelijkere kanten
van verandering opzoeken. Giftigheid, polarisatie.
Dat is een fundamenteel andere beweging. Niet het proces mooier maken dan het is, maar juist de realiteit onder ogen zien. Want echte verandering betekent dat er iets schuurt. Dat belangen botsen. Dat mensen iets moeten loslaten wat voor hen belangrijk is. En dat maakt veranderen in organisaties per definitie intens.
Wat interessant is, is dat we die intensiteit vaak proberen te vermijden in plaats van te begrijpen. Terwijl juist daar de energie zit. Juist daar ontstaat beweging. We hebben verandering zo lang proberen te managen, dat we vergeten zijn dat het in de kern een menselijk proces is. En menselijkheid brengt altijd spanning met zich mee.
Fragment: over het bewust opzoeken van de ‘lelijke kant’ van verandering.
Het meest onderschatte gesprek in veranderen in organisaties
Een van de krachtigste inzichten uit het gesprek zit in iets wat bijna tegenintuïtief voelt. Het gesprek over problemen is niet iets wat je moet vermijden. Het is juist het gesprek waar alles begint.
Het gesprek op dat kaartje ‘probleem’ is het meest
liefdevolle gesprek wat je maar kunt bedenken.
Dat klinkt paradoxaal, maar als je er iets langer bij stilstaat, klopt het precies. Want een probleem benoemen betekent dat je ergens voor gaat staan. Dat je iets ziet wat niet klopt. Dat je het belangrijk genoeg vindt om het uit te spreken. En dat gebeurt in organisaties veel te weinig.
In plaats daarvan praten we over doelen, ambities en gewenste situaties. Allemaal ‘B-taal’, zoals Annemarie dat noemt. De toekomst, de stip op de horizon. Maar impliciet zeg je daarmee ook iets over het heden. Over wat er nu niet goed gaat. Alleen maken we dat zelden expliciet. En daar gaat het mis. Want zolang het probleem niet scherp is, blijft de verandering abstract. Dan wordt het een exercitie in plannen maken, in plaats van een gesprek over wat er echt speelt.
Een concreet voorbeeld dat Annemarie geeft, raakt precies dat punt. Stel dat je zegt dat je meer inclusie wilt. Dat is een mooi doel. Maar pas als je het probleem concreet maakt – bijvoorbeeld het kind dat thuiszit en niet meedoet – ontstaat er iets anders. Dan wordt het voelbaar. Dan krijgt het gewicht. En pas dan ontstaat er echte urgentie.
“Het gesprek over problemen is het meest liefdevolle gesprek wat je maar kunt bedenken.”
Gevoel als motor van veranderen in organisaties
Wat daar direct mee samenhangt, is de rol van gevoel. In veel trajecten rondom veranderen in organisaties wordt gevoel gezien als iets wat je moet managen. Iets wat er wel is, maar niet leidend mag zijn. Volgens Annemarie is dat precies andersom.
“Het begint met het gevoel.”
Dat is de motor. Dat is wat maakt dat iets belangrijk wordt. Dat mensen in beweging komen. Dat ze ergens voor gaan staan. En tegelijk is dat precies wat we vaak uitschakelen. We gaan analyseren. Structureren. Modelleren. We maken het rationeel. En op zichzelf is daar niets mis mee. Maar als het gevoel nooit echt op tafel komt, kan het verstand zijn werk niet doen.
“Het is geen rationalisatie. Het is angst.”
Dat is misschien wel de meest confronterende observatie. Want het betekent dat veel gesprekken die we voeren niet zo rationeel zijn als we denken. Ze zijn een manier om iets anders te vermijden. Bijvoorbeeld de vraag: doen we het eigenlijk wel goed? Of: wat betekent deze verandering voor mij? Of nog scherper: wat vraagt dit van mij om anders te doen? Zolang die vragen niet gesteld worden, blijft veranderen in organisaties hangen in oppervlakkigheid.
Fragment: over gevoel als motor van verandering en de rol van angst.
Waarom verandertrajecten in organisaties vastlopen in leeg gedrag
Een ander patroon dat je in vrijwel elke organisatie terugziet, is de focus op commitment. We willen dat mensen zich committeren. Dat ze eigenaarschap tonen. Dat ze meebewegen. Maar wat gebeurt er als je dat probeert af te dwingen?
Op het moment dat je commitment opeist, dan zeggen mensen ja.
Maar ze doen nee.
Dat is leeg gedrag. Gedrag dat klopt aan de buitenkant, maar niet van binnen. Mensen zeggen wat er van hen verwacht wordt, maar hun handelen laat iets anders zien. En dat is niet omdat ze niet willen. Het is omdat het gesprek dat daaraan voorafgaat niet klopt.
Een herkenbaar voorbeeld: een MT dat na een heidag afsluit met de vraag of iedereen zich committeert aan de gekozen richting. Natuurlijk zegt iedereen ja. Want nee zeggen is sociaal ingewikkeld. Maar dat ja zegt weinig over wat er echt gebeurt.
“Commitment moet je verdienen.”
En dat verdien je niet door het te vragen, maar door het proces dat eraan voorafgaat goed te doen. Door het probleem scherp te maken en het gesprek over gevoel te voeren. Door duidelijk te zijn over wat je vraagt. Pas dan kan er iets ontstaan dat lijkt op echte betrokkenheid.
De echte spanning in veranderen in organisaties
Misschien wel het meest fundamentele inzicht uit het gesprek zit in de vraag: vóór wie doe je het? In veel trajecten rondom veranderen in organisaties blijft dat antwoord abstract. We doen het voor de organisatie. Voor de strategie. Voor de toekomst. Maar dat raakt niet. Volgens Annemarie moet die ‘voor wie’ concreet worden. Tastbaar. Iemand die geraakt wordt door wat er gebeurt.
Wij mogen meer opstaan voor onze voor-wie.
En daar ontstaat meteen de echte spanning. Want vaak is degene die moet veranderen niet degene voor wie je het doet. De boer en de natuur. De medewerker en de klant. De organisatie en de samenleving. En precies daar ontstaat de heftigheid. Want je vraagt iemand iets te doen wat niet direct in zijn eigen belang ligt. En dat vraagt iets anders van het gesprek. Meer scherpte. Meer eerlijkheid. Meer moed.
Wat het nog ingewikkelder maakt, is dat we als veranderaars vaak de neiging hebben om dat spanningsveld te verzachten. Om het gesprek ‘prettig’ te houden. We gaan sussen, nuanceren, compenseren. Terwijl je daarmee precies datgene uit het gesprek haalt wat nodig is om werkelijk te veranderen. Want als je het ongemak bij de door-wie wegneemt, laat je vaak de voor-wie in de steek.
En dat is misschien wel de meest confronterende gedachte: dat goed veranderen in organisaties soms betekent dat je bereid moet zijn om een ongemakkelijk gesprek niet glad te strijken, maar juist te verdiepen. Niet om harder te worden, maar om helderder te worden in waar je voor staat.
Fragment: over het spanningsveld tussen degene die moet veranderen (door-wie) en degene voor wie je het doet (voor-wie).
Polarisatie begint eerder dan je denkt
Wanneer veranderen in organisaties vastloopt, wijzen we vaak naar weerstand. Naar gedrag. Naar cultuur. Maar volgens Annemarie ligt de oorzaak vaak eerder. In de gesprekken die we aan het begin voeren. Of juist niet voeren.
Wanneer we het probleem niet scherp maken en te snel naar oplossingen gaan. Wanneer we het gevoel vermijden. Dan bouwen we spanning op. En die spanning komt er later uit.
Mensen zijn niet boos omdat ze in weerstand zitten,
mensen zijn boos omdat jij niet helder bent.
Dat is een ongemakkelijke gedachte, maar ook een belangrijke. Want het betekent dat we invloed hebben. Dat we het gesprek anders kunnen voeren. Dat we eerder kunnen ingrijpen. Niet door weerstand te bestrijden, maar door het fundament te versterken.
“Mensen zijn niet boos omdat ze in weerstand zitten, maar omdat jij niet helder bent.”
Afsluiting
Wat mij vooral bijblijft uit dit gesprek, is dat veranderen in organisaties veel minder gaat over het managen van processen, en veel meer over het voeren van de juiste gesprekken. Gesprekken die schuren. Die raken. Die soms ongemakkelijk zijn. Maar die nodig zijn om werkelijk in beweging te komen.
Niet door de werkelijkheid glad te strijken, maar door haar onder ogen te zien. Niet door de heftigheid te vermijden, maar door haar te leren hanteren.
Veranderen in organisaties vraagt dus niet alleen om structuur en richting, maar vooral om het vermogen om met die heftigheid om te gaan. En misschien is dat wel de kern. Veranderen in organisaties is zelden leuk. En dat is precies het punt.
Bekijk hier het gehele podcast interview met Annemarie Mars.
Op zoek naar meer inspiratie over veranderen in organisaties?
Sta je aan de vooravond of zit je zelf midden in een organisatieverandering? In mijn keynotes en workshops help ik leiders en hun teams te bewegen zonder zichzelf te verliezen.
👉 Raak geïnspireerd door mijn lezingen leiderschap bij verandering, keynotes over innovatie of workshops omgaan met verandering.
👉 Of ga direct met je team(s) aan de slag met het vergroten van jullie veranderkracht.
Ook interessant:
