Iedereen is vóór samenwerking, totdat het werk begint. Dan trekt de inhoud alle aandacht naar zich toe, zeker in een branche waarin vakmanschap, techniek en uitvoeringskracht diep verankerd zijn. Precies daar ontstaat een hardnekkige paradox: hoe groter de passie voor het vak, hoe verleidelijker het wordt om het gesprek over de samenwerking over te slaan.
Monica Melis, directeur van Dura Vermeer Infra Milieu, herkent die dynamiek in de infrabranche. Mensen voelen zich thuis in de inhoud en willen het werk in. Ze willen problemen oplossen, voortgang boeken en laten zien wat ze kunnen. Dat enthousiasme is een kracht, maar kan ook verhullen dat betrokken partijen nog geen gedeeld beeld hebben van het doel, elkaars belangen en de manier waarop zij met onvermijdelijke tegenslagen willen omgaan.
Samenwerking wordt daardoor al snel behandeld als iets vanzelfsprekends. Er is een contract, er zijn afspraken gemaakt en alle betrokkenen beschikken over de benodigde deskundigheid. Daarmee lijkt de basis aanwezig. Maar een contract organiseert verantwoordelijkheden, geen onderling begrip. En deskundigheid zegt weinig over de manier waarop mensen reageren wanneer belangen uiteenlopen en de druk oploopt.
De inhoud is een veilige plek voor vakmensen
Technische inhoud voelt concreet. Er zijn tekeningen, contracten, planningen en oplossingen waarover professionals gericht kunnen spreken. De inhoud biedt bovendien een vertrouwde taal. Wie veel verstand heeft van bodem, infrastructuur of projectbeheersing, kan daarin positie innemen zonder veel van zichzelf te hoeven laten zien.
Een gesprek over gedrag is minder tastbaar. Wat verwacht je van mij als het spannend wordt? Wanneer wil je worden betrokken? Wat ervaar jij als betrouwbaar gedrag? En hoe spreken we elkaar aan als afspraken verschillend worden uitgelegd? Zulke vragen kunnen ongemakkelijk aanvoelen, omdat ze niet alleen gaan over de taak, maar ook over vertrouwen, invloed en kwetsbaarheid.
Door direct de inhoud in te duiken, blijft die menselijke dynamiek impliciet. Iedereen begint vanuit zijn eigen professionele logica en veronderstelt dat de ander ongeveer hetzelfde bedoelt. Een opdrachtgever verwacht bijvoorbeeld dat problemen vroeg worden gemeld, terwijl een uitvoerende partij eerst zelf naar een oplossing wil zoeken. Beiden beschouwen hun gedrag als professioneel, maar kunnen datzelfde gedrag bij de ander ervaren als bemoeizucht of gebrekkige openheid.
Pas wanneer het project afwijkt van de planning, worden zulke verschillen zichtbaar. Het conflict lijkt dan over de uitvoering te gaan, terwijl de oorsprong vaak ligt in verwachtingen die aan het begin nooit zijn uitgesproken. Wat later als een samenwerkingsprobleem wordt bestempeld, is geregeld een ontwerpfout aan de voorkant van het project.
Bekijk hier het fragment uit de volledige podcast met Monica Melis van Dura Vermeer Infra:
Eerst begrijpen wat succes voor de ander betekent
Goed samenwerken vraagt daarom om een fase vóór de inhoud. Niet als vrijblijvende kennismaking of een gezellige startbijeenkomst, maar als serieus onderdeel van het projectontwerp. Wat moet er aan het einde werkelijk zijn bereikt? Welke belangen mogen onderweg niet uit beeld raken? En welk gedrag helpt wanneer tijd, geld en kwaliteit met elkaar botsen?
Het eerste antwoord zal vaak verwijzen naar het formele projectresultaat: een gesaneerde bodem, een opgeleverd bouwwerk of een beheersbaar financieel resultaat. Daaronder liggen minder zichtbare belangen. Een opdrachtgever wil bestuurlijke verrassingen voorkomen. Een omwonende wil tijdig weten wat werkzaamheden voor zijn omgeving betekenen. Een uitvoerder heeft ruimte nodig om bij onverwachte omstandigheden bij te sturen. Een bestuurder wil erop kunnen vertrouwen dat risico’s niet mooier worden voorgesteld dan ze zijn.
Samenwerking krijgt pas betekenis wanneer partijen zich daadwerkelijk in die verschillende werkelijkheden verdiepen. Dat vraagt om het tijdelijk opschorten van het eigen gelijk. Niet om alle belangen gelijk te maken, maar om te begrijpen vanuit welke logica de ander handelt. Zonder dat begrip worden verschillen in positie al snel vertaald naar oordelen over intenties.
Daar ontstaat veel gedoe. De ander is dan niet langer iemand met een ander belang, maar iemand die niet wil meewerken, informatie achterhoudt of alleen aan zichzelf denkt. Zodra zulke beelden zich vastzetten, gaan partijen gedrag vertonen dat hun wantrouwen bevestigt. Ze leggen meer vast, communiceren formeler en beperken de ruimte voor gezamenlijk zoeken. De samenwerking wordt daardoor steeds meer afhankelijk van regels, terwijl het probleem juist ontstond doordat het onderlinge begrip ontbrak.
Als het contract niet genoeg houvast biedt
Een contract kan verantwoordelijkheden afbakenen, maar niet iedere situatie vooraf bevatten. Projecten ontwikkelen zich anders dan voorzien, omstandigheden veranderen en formuleringen blijken voor meerdere uitleg vatbaar. Zeker bij complexe infrastructurele en milieuprojecten is afwijking geen uitzondering, maar onderdeel van de werkelijkheid.
Op dat moment bepaalt niet alleen de juridische afspraak hoe partijen handelen. Ook het relationele fundament dat zij eerder hebben gelegd, gaat een rol spelen. Weten betrokkenen wat de ander belangrijk vindt? Kunnen zij spanning benoemen voordat die uitgroeit tot een conflict? Is er ruimte om een fout te melden zonder dat dit direct wordt gebruikt om de eigen positie te versterken?
Wie vooraf afspraken maakt over de omgang met verschil en onzekerheid, voorkomt niet ieder probleem. Dat is ook niet het doel. Een goede samenwerking is geen situatie zonder botsingen, maar een manier om met botsingen om te gaan voordat posities verharden. Daarmee verschuift samenwerking van een uitgesproken ambitie naar een concrete afspraak over gedrag onder druk.
Daar hoort ook aanspreekbaarheid bij. Samenwerken betekent niet dat partijen elkaar voortdurend ontzien of conflicten vermijden. Het vraagt juist om voldoende vertrouwen om ongemakkelijke observaties vroeg op tafel te leggen. Wie irritaties uit beleefdheid laat liggen, draagt vaak onbedoeld bij aan het grotere conflict dat later ontstaat.
De kwaliteit van samenwerking blijkt daarom niet wanneer alles volgens plan verloopt. Zij wordt zichtbaar zodra de werkelijkheid afwijkt van het contract en belangen beginnen te schuren. Teams die het gesprek vóór de inhoud serieus voeren, beschikken dan over iets wat geen planning of juridische bepaling kan leveren: een gedeelde manier om het onverwachte samen beet te pakken.
Professionalisering vraagt daarom om onderscheid tussen identiteit en gewoonte. Wie beide vereenzelvigt, maakt iedere verandering tot cultureel verraad. Een levende familiecultuur bewaart haar betekenis door nieuw gedrag toe te laten. De lat mag hoger komen te liggen zonder dat de menselijke waardigheid lager wordt aangeslagen. Dan wordt aanspreken geen bewijs dat het familiegevoel verdwijnt, maar een teken dat mensen en organisatie serieus genoeg worden genomen om niet om de noodzakelijke scherpte heen te lopen.
Verder lezen over leiderschap en teamontwikkeling
Leiderschap en teamontwikkeling
Deze podcast maakt deel uit van een bredere verkenning van waarom leiderschap en teams het verschil maken bij verandering. Ontdek meer over leiderschap, vertrouwen, samenwerking en impact.
Verken de volledige route naar impact →
Leiderschap
Vertrouwen
Samenwerking
ImpactOp zoek naar meer inspiratie over veranderen in organisaties?
Spreker verander-management
Voor organisaties die verandering niet alleen willen begrijpen, maar ook echt in beweging willen brengen.
→
Keynote innovatie en groei
Over innovatie, ondernemerschap en het durven vernieuwen terwijl de dagelijkse operatie doorgaat.
→
Workshop verander-management
Praktische sessies waarin teams leren omgaan met ongemak, weerstand en verandering.
→Meer perspectieven op leiderschap en samenwerken:
